Hoe onbewuste reacties en gevoelens van onveiligheid boardroom-besluiten sturen

Wat gebeurde hier?

De raad van bestuur van een groot internationaal bedrijf moet een strategisch besluit nemen over een risicovolle overname. De CEO, zichtbaar gespannen, overtuigt de rest dat snelheid cruciaal is. Een kritisch bestuurslid stelt vragen, maar wordt subtiel genegeerd. Anderen knikken en stemmen in. Maanden later blijkt de overname een kostbare vergissing. Wat gebeurde hier? Was dit een rationeel besluit, of speelden emotionele en neurologische reacties een grotere rol dan men dacht?

In de boardroom wordt van leiders verwacht dat zij rationele, weloverwogen beslissingen nemen. De realiteit is echter dat veel van deze besluiten onbewust worden beïnvloed door emotionele reacties en automatische verdedigingsmechanismen. Dit leidt tot de illusie van rationele besluitvorming, terwijl de werkelijke drijfveren vaak diep in ons neurologische systeem liggen. Dit artikel verkent hoe de amygdala en emotionele triggers leiders onder druk sturen en hoe zij deze processen beter kunnen herkennen en beheersen.

1. De rol van de amygdala: emotionele triggers en stressreacties

De amygdala, een klein amandelvormig deel van het brein, is verantwoordelijk voor het herkennen en verwerken van bedreigingen. Onder druk kan de amygdala een sterke Fight, Flight, Freeze (FFF)-respons activeren, waardoor leiders terugvallen op instinctieve overlevingsmechanismen in plaats van bewuste strategische keuzes (Goleman, 1996).

Wanneer een leider geconfronteerd wordt met onzekerheid of kritiek, interpreteert de amygdala dit als een bedreiging. Dit triggert een fysiologische reactie, zoals een verhoogde hartslag of gespannen spieren, gevolgd door een emotionele beleving zoals angst, boosheid of frustratie.

2. Van emotie naar afweermechanismen: automatische reacties onder druk

De emotionele reactie leidt vaak tot defensieve gedragingen. Deze kunnen variëren van domineren en overtuigen tot pleasen en terugtrekken. Daarbij geldt dat fysieke reacties voorafgaan aan emotionele bewustwording (James-Lange theorie van emotie, James, 1884).  Damasio (1994) toonde bovendien aan dat de insula en anterior cingulate cortex een rol spelen bij het vertalen van deze emotionele triggers naar actie.

In de boardroom betekent dit dat een leider die zich bedreigd voelt door kritiek instinctief kan reageren met:

• Overtuigen of controleren (dominantie als overlevingsstrategie).
• Pleasen of vermijden (onderdanigheid als manier om spanning te verminderen).
• Rationaliseren (achteraf een logische verklaring geven voor een emotioneel gestuurd besluit).

3. De illusie van rationele besluitvorming

Hoewel leiders zichzelf vaak als rationeel beschouwen, blijkt uit onderzoek dat veel beslissingen achteraf worden gerechtvaardigd in plaats van vooraf logisch geanalyseerd. Dit wordt verklaard door:

• Cognitieve dissonantie: Mensen passen hun denkbeelden aan om een consistent verhaal te creëren over hun besluiten. (Festinger, 1957).
• Neuro-economie en besluitvorming: Besluiten worden vaak genomen door Systeem 1 (onbewust en emotioneel) en pas later verklaard door Systeem 2 (analytisch en rationeel). (Kahneman, 2011).
• Confirmation bias:De neiging om informatie te zoeken die de reeds genomen (onbewust emotionele) beslissing bevestigt. (Nickerson, 1998).

4. Hoe emoties communicatie en samenwerking beïnvloeden

In een boardroom waar meerdere leiders onder druk staan, versterken zij onbewust elkaars defensieve reacties. Dit leidt tot:

• Groepsdenken: Conformiteit wordt verkozen boven kritische analyse om spanning te vermijden. (Janis, 1972).
• Hiërarchische beïnvloeding: Lagere rangleden nemen sneller het perspectief van hoger geplaatsten over, zonder bewuste afweging.

Hierdoor kan een besluitvormingsproces dat ogenschijnlijk objectief is, in werkelijkheid sterk emotioneel en onbewust gestuurd zijn.

5. De rol van intuïtie in bewuste besluitvorming

Naast het herkennen van automatische reacties onder druk, is het versterken van intuïtie essentieel om tot wijzere besluiten te komen. Intuïtie is niet puur een spontane ingeving, maar een diepgeworteld vermogen om signalen en patronen te herkennen zonder bewuste analyse. Onderzoek toont aan dat ervaren leiders hun intuïtie benutten als waardevolle bron naast analytisch denken (Hogarth, 2001). Door intuïtie te trainen en te koppelen aan zelfreflectie en bewustzijn, kunnen leiders beter navigeren tussen rationele overwegingen en emotionele triggers.

6. Hoe hiermee om te gaan?

Om strategisch leiderschap te versterken, is het essentieel dat bestuurders leren omgaan met deze automatische reacties. Praktische stappen zijn:

1. Lichaamsbewustzijn ontwikkelen: Herkennen wanneer hun stressrespons actief is.
2. Pauze nemen: Een paar seconden ademruimte kan de amygdala-reactie temperen.
3. Bewust vertragen: De vraag stellen: “Reageer ik vanuit emotie of vanuit strategisch inzicht?”
4. Intuïtie versterken: Vertrouwen op innerlijke signalen die voortkomen uit ervaring en wijsheid.
5. Feedbackmechanismen inbouwen: Andere bestuursleden betrekken om blinde vlekken te signaleren.

Door deze technieken toe te passen, kunnen leidersbewuster en strategischer handelen onder druk, waardoor zij de kwaliteit van hun besluitvorming verhogen en de invloed van onbewuste emoties beperken.

Conclusie

Besluitvorming in de boardroom is minder rationeel dan vaak wordt aangenomen. Emoties en automatische reacties spelen een grote rol, vooral onder druk. Door meer inzicht te krijgen in de werking van de amygdala, emotionele triggers en verdedigingsmechanismen, en door hun intuïtie te versterken, kunnen leiders zich bewuster worden van hun eigen valkuilen en betere strategische keuzes maken.

Over Kernzaken

Kernzaken traint leiders om hun zelfreflectie op eigen patronen te vergroten en hun intuïtie te versterken. We richten ons erop hoe je vanuit een sterke verbinding met je eigen kern, de verbinding met de ander en het grotere geheel kunt versterken. Dit leidt tot kwalitatief betere besluitvorming vanuit innerlijke rust. En bovenal tot de groei van wijze leiders in onze samenleving die bijdragen aan een betere toekomst.

Bronnen:

• Damasio, A. (1994). Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain.
• Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance.
• Goleman, D. (1996). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes.
• James, W. (1884). What is an Emotion? Mind, 9(34), 188-205.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow.
• Nickerson, R. S. (1998). Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises. Review of General Psychology, 2(2), 175-220.

Jolien helpt leiders vanuit een scherpe intuïtie de juiste beslissingen te nemen voor morgen. Zij is een ervaren coach, trainer en spreker. Naast haar bedrijf Kernzaken, werkt zij als partner bij Het Geweten van Toezicht en 51°Noord en is ze als gastdocent Intuitief Leiderschap verbonden aan diverse leiderschapsprogramma’s op Business University Nyenrode.